Capítulo 2
Posicionamento
competitivo
Rota do capítulo
Posicionar exige conectar ambiente, cliente e organização
ClienteConcorrênciaInternoIndústriaSistema
Ideia-chave Estratégia competitiva não é um modelo isolado; é uma sequência de escolhas coerentes.
Ponto de partida
Posicionar é escolher uma posição única — e fazê-la ser percebida
ClienteConcorrênciaInterno
Como nos diferenciamos?
Escolher uma posição distinta diante dos concorrentes.
Como queremos ser percebidos?
O lugar efetivo é construído na mente do público-alvo.
Como tornamos a promessa real?
Recursos e competências sustentam a capacidade de entrega.
Posicionamento competitivo=escolha estratégica+percepção+capacidade de entrega
Objetivo: onde queremos chegarEstratégia: o caminho para chegar lá
Síntese do capítulo: Porter; Ries & Trout; Kotler.
Três perspectivas
Olhar apenas para um lado ajuda. Integrar os três cria OPM.
ClienteConcorrênciaInterno
Concorrência
Burger King
Produto, comunicação e localização foram usados para contrastar diretamente com o principal rival.
Interno
BASF
O conhecimento técnico em pintura transformou a oferta: de vender tintas a entregar “carros pintados”.
Cliente
Nespresso
Origem, experiência premium, sabores e canais próprios organizaram a proposta em torno do consumidor.
cliente+concorrência+coordenação internaOPM
Casos históricos e didáticos sintetizados do capítulo.
Diagnóstico
Para onde a organização está olhando?
ClienteConcorrênciaInterno
Ênfase no cliente ↑
Orientado para o cliente
Risco: prometer valor sem capturar margem.
Orientado para o mercado
Cliente + capacidade + superioridade relativa.
Olhando para si
Risco: confiar em competências que o mercado deixou de valorizar.
Olhando para o concorrente
Risco: imitar o rival e esquecer o cliente.
Ênfase no concorrente →
Ideia-chave: Orientação para o mercado equilibra valor ao cliente, capacidade organizacional e superioridade relativa.
Gilligan & Wilson (2003).
Modelo 1 · Narver & Slater
OPM nasce de três comportamentos coordenados
ClienteConcorrênciaInterno
LONGO PRAZO
LUCRATIVIDADE
ao cliente
ao concorrente
interfuncional
VALOR SUPERIOR
ao cliente
ao cliente
Narver & Slater (1990).
Modelo 2 · George Day
Ser OPM exige mais que informação — exige capacidades organizacionais
ClienteConcorrênciaInterno
Valor superior e busca contínua de novas vantagens.
Antecipar oportunidades e riscos; relacionar-se com clientes.
Sistemas, controles e pessoas alinhados à resposta.
Clientes e concorrentes visíveis para toda a organização.
Compreender→Atrair→Reter clientes valiosos
Narver & Slater = comportamentosDay = capacidades + arquitetura
Day (2001); Narver & Slater (1990).
Vantagem competitiva
A competitividade da empresa também depende do ambiente que a cerca
IndústriaConcorrênciaInterno
Estratégia, estrutura e rivalidade
A concorrência local fortalece a competitividade?
Condições dos fatores
O setor dispõe dos recursos e competências necessários para competir?
Condições da demanda
A demanda local estimula inovação e qualidade? Qual o nível de elasticidade?
Setores correlatos e de apoio
Há fornecedores e setores de apoio competitivos?
PRODUTIVIDADE
+ INOVAÇÃO
GovernoAcaso
+ INOVAÇÃO
Ideia-chave O Diamante pergunta por que determinados ambientes favorecem produtividade e inovação.
Porter (1992). Exemplos brasileiros sintetizados do capítulo.
Aplicação
Transformando caixinhas em perguntas
IndústriaConcorrência
Defina produto, geografia e estágio da cadeia antes de analisar.
Esta indústria é atrativa para quem — e sob quais condições?
Aplicação didática do modelo de Porter; sem dados setoriais presumidos.
Escolha estratégica
Toda posição combina uma fonte de vantagem com um escopo competitivo
ConcorrênciaClienteInterno
ALVO AMPLOALVO ESTREITO
CUSTO MAIS BAIXODIFERENCIAÇÃO
Liderança em custos
Diferenciação
Enfoque em custos
Enfoque em diferenciação
STUCK IN THE MIDDLE: ocorre quando a organização não sustenta nem vantagem clara, nem escopo coerente.
Porter (1980; 1986); Grant (2016).
Arquitetura da entrega
A estratégia só cria valor quando aparece nas atividades
InternoCliente
APOIO
PRIMÁRIAS
interna
externa
& Vendas
VALOR
Onde criamos valor?Onde encontram-se os problemas?Onde os custos se acumulam?Quais elos reforçam a posição?
Porter (1985).
Além de Porter
Disciplinas de Valor: uma evolução das Estratégias Genéricas
ClienteInterno
Excelência operacional
PromessaConfiabilidade + facilidade + baixo custo total.
OrganizaçãoPadronização, velocidade e eficiência.
Exemplo didático histórico: agrocorporações (sementes).Liderança de produto
PromessaDesempenho e inovação superiores.
OrganizaçãoP&D, flexibilidade e experimentação.
Exemplo didático: indústria farmacêutica.Intimidade com o cliente
PromessaSolução total adaptada.
OrganizaçãoConhecimento profundo, descentralização e relações longas.
Exemplo didático: Setor bancário premium.Treacy & Wiersema (1995). Exemplos sintetizados do capítulo.
Modelo Delta · A ideia mais difícil
Lock-in ocorre quando o sistema se torna mais valioso à medida que mais atores participam
SistemaCliente
Padrão proprietário
O sistema organiza um padrão e captura parte relevante do valor.
Troca dominante
A interface ganha valor com mais compradores e vendedores.
Acesso restrito
Concorrentes enfrentam dificuldades para acessar clientes, fornecedores e canais.
Lock-in não é simplesmente dificultar a saída.A vantagem é mais robusta quando permanecer gera mais valor.
Hax & Wilde (2001); Brandenburger & Nalebuff (1997).
Síntese do Capítulo
Posicionamento competitivo é um sistema de escolhas coerentes
ClienteConcorrênciaInternoIndústriaSistema
Diamante + Cinco Forças
Estratégias Genéricas + Disciplinas de Valor + Modelo Delta
VANTAGEM
COMPETITIVAPosição + Percepção
+ Capacidades + Fit
COMPETITIVAPosição + Percepção
+ Capacidades + Fit
Cadeia de Valor + Sistema de Atividades
Cliente + concorrência + organização + complementadores
Perguntas: Qual dimensão melhor explica a vantagem de uma organização que você conhece? E qual representa sua maior fragilidade?
Síntese dos modelos apresentados no capítulo.